Clasificar los problemas y patrones de crecimiento de las pequeñas empresas de una manera sistemática que sea útil para los empresarios parece a primera vista una tarea desesperada. Las pequeñas empresas varían mucho en tamaño y capacidad de crecimiento. Se caracterizan por la independencia de acción, las diferentes estructuras organizativas y los variados estilos de gestión.
Sin embargo, tras un examen más detenido, resulta evidente que experimentan problemas comunes que surgen en etapas similares de su desarrollo. Estos puntos de similitud se pueden organizar en un marco que aumente nuestra comprensión de la naturaleza, las características y los problemas de las empresas que van desde un establecimiento de limpieza en seco de esquina con dos o tres empleados de salario mínimo a un$ Empresa de software informático de 20 millones al año que experimenta un 40% tasa anual de crecimiento.
Para los propietarios y administradores de pequeñas empresas, esa comprensión puede ayudar a evaluar los desafíos actuales; por ejemplo, la necesidad de actualizar un sistema informático existente o de contratar y capacitar a administradores de segundo nivel para mantener el crecimiento planificado.
Puede ayudar a anticipar los requisitos clave en varios puntos, por ejemplo, el desmesurado compromiso de tiempo para los propietarios durante el período de start-up y la necesidad de delegación y cambios en sus funciones directivas cuando las empresas se vuelven más grandes y complejas.
El marco también proporciona una base para evaluar el impacto de los reglamentos y políticas gubernamentales actuales y propuestas en las actividades de cada uno. Un ejemplo de ello es la exclusión de dividendos de la doble imposición, que podría ser de gran ayuda para un negocio rentable, maduro y estable como una funeraria, pero que no ayuda en absoluto a una empresa nueva, de rápido crecimiento y de alta tecnología.
Por último, el marco ayuda a los contables y consultores a diagnosticar problemas y adaptar soluciones a las empresas más pequeñas. Los problemas de un negocio de 20 personas de 6 meses rara vez se abordan con consejos basados en una empresa manufacturera de 30 años y 100 personas. Para el primero, la planificación de la corriente de efectivo es primordial; para el segundo, la planificación estratégica y la presupuestación para lograr la coordinación y el control operacional son lo más importantes.
Desarrollo de un marco para pequeñas empresas
Varios investigadores han desarrollado a lo largo de los años modelos para examinar las empresas (véase el Anexo 1). Cada uno utiliza el tamaño del negocio como una dimensión y la madurez de la empresa o la etapa de crecimiento como una segunda dimensión. Aunque son útiles en muchos aspectos, estos marcos son inapropiados para las pequeñas empresas en al menos tres aspectos.
Exposición 1 Fases de crecimiento
En primer lugar, asumen que una empresa debe crecer y pasar por todas las etapas de desarrollo o morir en el intento. En segundo lugar, los modelos no logran captar las etapas iniciales importantes en el origen y crecimiento de una empresa. En tercer lugar, estos marcos caracterizan el tamaño de la empresa en gran medida en términos de ventas anuales (aunque algunos mencionan el número de empleados) e ignoran otros factores como el valor añadido, el número de ubicaciones, la complejidad de la línea de productos y la tasa de cambio en los productos o la tecnología de producción.
Para desarrollar un marco relevante para las pequeñas y en crecimiento, se utilizó una combinación de experiencia, una búsqueda de la literatura e investigación empírica. (Véase el segundo inserto.) El marco que evolucionó a partir de este esfuerzo delinea las cinco etapas de desarrollo que se muestran en el Anexo 2. Cada etapa se caracteriza por un índice de tamaño, diversidad y complejidad y se describe por cinco factores de gestión: estilo de gestión, estructura organizacional, extensión de los sistemas formales, objetivos estratégicos principales y participación del propietario en el negocio. Representamos cada etapa en la prueba 3 y describimos cada una narrativamente en este artículo.
Acerca de la investigación
Comenzamos con un concepto de etapas de crecimiento que emanan de la obra de Steinmetz y Greiner. Hicimos dos cambios iniciales basados en nuestras experiencias con pequeñas empresas. La primera …
Anexo 2 Etapas de crecimiento
Exposición 3 Características de las pequeñas empresas en cada etapa de desarrollo
Etapa I: Existencia
En esta etapa los principales problemas del negocio son la obtención de clientes y la entrega del producto o servicio contratado. Entre las preguntas clave se encuentran las siguientes:
¿Podemos obtener suficientes clientes, entregar nuestros productos y proporcionar servicios lo suficientemente bien como para convertirnos en un negocio viable?
¿Podemos ampliar de ese único cliente clave o proceso de producción piloto a una base de ventas mucho más amplia?
¿Tenemos suficiente dinero para cubrir las considerables demandas de efectivo de esta fase start-up?
La organización es simple: el propietario hace todo y supervisa directamente a los subordinados, que deben ser de al menos una competencia promedio. Los sistemas y la planificación formal son mínimos o inexistentes. La estrategia de la compañía es simplemente permanecer con vida. El propietario es el negocio, realiza todas las tareas importantes, y es el principal proveedor de energía, dirección, y, con familiares y amigos, capital.
Las empresas en la etapa de existencia van desde restaurantes recién iniciados y tiendas minoristas hasta fabricantes de alta tecnología que aún no han estabilizado la producción o la calidad del producto. Muchas de estas empresas nunca obtienen suficiente aceptación de los clientes o capacidad de producto para ser viables. En estos casos, los propietarios cierran el negocio cuando se agota el capital start-up y, si tienen suerte, venden el negocio por su valor activo. (Véase el punto final 1 de la prueba 4). En algunos casos, los propietarios no pueden aceptar las demandas que el negocio pone en su tiempo, finanzas y energía, y renuncian. Las empresas que permanecen en el negocio se convierten en empresas de la Fase II.
Anexo 4 Evolución de las pequeñas empresas
Etapa II: Supervivencia
Al llegar a esta etapa, la empresa ha demostrado que es una entidad comercial viable. Tiene suficientes clientes y los satisface lo suficiente con sus productos o servicios para conservarlos. Así pues, el problema clave pasa de la mera existencia a la relación entre ingresos y gastos. Las principales cuestiones son las siguientes:
- A corto plazo, ¿podemos generar suficiente dinero para saldar y cubrir la reparación o sustitución de nuestros activos de capital a medida que se desgastan?
- ¿Podemos, como mínimo, generar suficiente flujo de caja para permanecer en el negocio y financiar el crecimiento a un tamaño suficientemente grande, dado nuestro nicho de industria y mercado, para obtener un rendimiento económico de nuestros activos y mano de obra?
La organización sigue siendo simple. La empresa puede tener un número limitado de empleados supervisados por un gerente de ventas o un capataz general. Ninguno de ellos toma decisiones importantes de forma independiente, sino que lleva a cabo las órdenes bastante bien definidas del propietario.
El desarrollo de sistemas es mínimo. La planificación formal es, en el mejor de los casos, la previsión de efectivo. El objetivo principal sigue siendo la supervivencia, y el propietario sigue siendo sinónimo de la empresa.
En la etapa de supervivencia, la empresa puede crecer en tamaño y rentabilidad y pasar a la etapa III. O puede, como hacen muchas empresas, permanecer en la etapa de supervivencia durante algún tiempo, obteniendo rendimientos marginales por el tiempo invertido y el capital (punto final 2 de la prueba 4), y eventualmente salir del negocio cuando el propietario se rinde o se retira. Las tiendas «mamá y pop» están en esta categoría, al igual que las empresas manufactureras que no pueden obtener su producto o proceso vendido según lo previsto. Algunas de estas empresas marginales han desarrollado una viabilidad económica suficiente para ser vendidas en última instancia, por lo general con una ligera pérdida. O pueden fallar por completo y caer de la vista.
Etapa III: Éxito
La decisión que enfrentan los propietarios en esta etapa es si explotar los logros de la empresa y ampliar o mantener la empresa estable y rentable, proporcionando una base para actividades alternativas de propietarios. Por lo tanto, una cuestión clave es si utilizar la empresa como plataforma para el crecimiento, una empresa substanage III-G, o como medio de apoyo para los propietarios a medida que se desvinculan total o parcialmente de la empresa, convirtiéndola en una empresa substanage III-D. (Véase la prueba 3.) Detrás de la separación podría haber un deseo de crear nuevas empresas, postularse para cargos políticos, o simplemente perseguir pasatiempos y otros intereses externos, manteniendo el negocio más o menos en el status quo.
Substage III-D.
En la subestación Éxito y Desconexión, la empresa ha alcanzado una verdadera salud económica, tiene un tamaño y una penetración suficientes en el mercado de productos para garantizar el éxito económico y obtiene beneficios medios o superiores a la media. La empresa puede permanecer en esta etapa indefinidamente, siempre que el cambio ambiental no destruya su nicho de mercado o una gestión ineficaz reduzca sus capacidades competitivas.
Organizativamente, la empresa ha crecido lo suficientemente grande como para, en muchos casos, exigir a los gerentes funcionales asumir ciertas funciones desempeñadas por el propietario. Los gerentes deben ser competentes pero no tienen por qué ser del más alto calibre, ya que su potencial ascendente está limitado por los objetivos corporativos. El dinero en efectivo es abundante y la principal preocupación es evitar una fuga de efectivo en períodos prósperos en detrimento de la capacidad de la empresa para soportar los inevitables tiempos difíciles.
Además, los primeros miembros del personal profesional vienen a bordo, generalmente un controlador en la oficina y tal vez un planificador de producción en la planta. Existen sistemas básicos financieros, de marketing y de producción. La planificación en forma de presupuestos operacionales apoya la delegación funcional. El propietario y, en menor medida, los directivos de la empresa, deberían vigilar una estrategia para, esencialmente, mantener el statu quo.
A medida que la empresa madura, ella y el propietario se separan cada vez más, en cierta medida debido a las actividades del propietario en otros lugares y, en cierta medida, a la presencia de otros gestores. Muchas empresas continúan durante largos períodos en el subtramo Success Disengagement. El nicho del mercado de productos de algunos no permite el crecimiento; este es el caso de muchas empresas de servicios en comunidades pequeñas o medianas que crecen lentamente y de los titulares de franquicias con territorios limitados.
En realidad, otros propietarios eligen esta ruta; si la empresa puede seguir adaptándose a los cambios ambientales, puede continuar tal cual, venderse o fusionarse con un beneficio, o posteriormente estimularse hacia el crecimiento (punto final 3 de la prueba 4). Para los titulares de franquicias, esta última opción requeriría la compra de otras franquicias.
Si la empresa no puede adaptarse a las circunstancias cambiantes, como ocurrió con muchos concesionarios de automóviles a finales de los años 70 y principios de los 80, se replegará o se volverá a una empresa marginalmente superviviente (punto 4 de la prueba 4).
Substage III-G.
En la subestación Écces-Crecimiento, el propietario consolida la empresa y gestiona recursos para el crecimiento. El propietario toma el efectivo y el poder de endeudamiento establecido de la empresa y lo arriesga todo en la financiación del crecimiento.
Mirando hacia atrás en los modelos de desarrollo empresarial
Los investigadores empresariales han desarrollado una serie de modelos en los últimos 20 años que buscan delinear las etapas del crecimiento corporativo. Joseph W. McGuire, basándose en el trabajo de W.W. …
Entre las tareas importantes están asegurarse de que el negocio básico siga siendo rentable para que no se vaya más rápido que su fuente de dinero y desarrollar gerentes para satisfacer las necesidades del negocio en crecimiento. Esta segunda tarea requiere la contratación de gerentes con un ojo hacia el futuro de la empresa en lugar de su condición actual.
Los sistemas también deben instalarse teniendo en cuenta las necesidades futuras. La planificación operativa es, como en la subestación III-D, en forma de presupuestos, pero la planificación estratégica es extensa e involucra profundamente al propietario. El propietario es mucho más activo en todas las fases de los asuntos de la empresa que en el aspecto de separación de esta fase.
Si tiene éxito, la compañía III-G pasa a la fase IV. De hecho, III-G es a menudo el primer intento de crecer antes de comprometerse con una estrategia de crecimiento. Si la empresa III-G no tiene éxito, las causas pueden detectarse a tiempo para que la empresa cambie a III-D. Si no es así, la reducción de la plantilla en la etapa de supervivencia puede ser posible antes de la quiebra o de una venta de socorro.
Etapa IV: Despegue
En esta etapa, los problemas clave son cómo crecer rápidamente y cómo financiar ese crecimiento. Las preguntas más importantes, por lo tanto, se encuentran en las siguientes áreas:
Delegación.
¿Puede el propietario delegar la responsabilidad a otros para mejorar la eficacia de la gestión de una empresa de rápido crecimiento y cada vez más compleja? Además, ¿será la acción una verdadera delegación con controles sobre el desempeño y una voluntad de ver que se cometen errores, o será una abdicación, como ocurre con frecuencia?
En efectivo.
¿Habrá suficiente para satisfacer las grandes demandas que conlleva el crecimiento (a menudo exigiendo la voluntad del propietario de tolerar una elevada relación deuda-capital) y un flujo de caja que no se ve erosionado por controles inadecuados de gastos o inversiones desaconsejadas por la impaciencia del propietario?
La organización está descentralizada y, al menos en parte, divisionalizada, generalmente en ventas o producción. Los gerentes clave deben ser muy competentes para manejar un entorno empresarial creciente y complejo. Los sistemas, tensos por el crecimiento, son cada vez más refinados y extensos. Ambos operacional y estratégica se están llevando a cabo actividades de planificación y con la participación de administradores específicos. El propietario y el negocio se han separado razonablemente, pero la empresa sigue dominada tanto por la presencia del propietario como por el control de las acciones.
Este es un período crucial en la vida de una empresa. Si el propietario está a la altura de los desafíos de una empresa en crecimiento, tanto financiera como gerencial, puede convertirse en un gran negocio. De lo contrario, normalmente se puede vendar, con un beneficio, siempre que el propietario reconozca sus limitaciones lo suficientemente pronto posible. Con demasiada frecuencia, aquellos que llevan el negocio a la Etapa de Éxito no tienen éxito en la Etapa IV, ya sea porque intentan crecer demasiado rápido y quedarse sin dinero (el propietario es víctima del síndrome de omnipotencia), o no pueden delegar lo suficientemente eficazmente como para hacer que la empresa funcione (el síndrome de omnisciencia).
Por supuesto, es posible que la empresa atraviese esta etapa de alto crecimiento sin la gestión original. A menudo, el empresario que fundó la empresa y la llevó a la etapa de éxito es reemplazado voluntaria o involuntariamente por los inversores o acreedores de la compañía.
Si la empresa no logra hacer el gran momento, puede ser capaz de retractarse y continuar como una empresa exitosa y sustancial en un estado de equilibrio (punto final 7 de la prueba 4). O puede volver a la etapa III (punto final 6) o, si los problemas son demasiado extensos, puede volver a caer hasta la etapa de supervivencia (punto final 5) o incluso fallar. (Los elevados tipos de interés y las condiciones económicas desiguales han hecho que estas dos últimas posibilidades sean demasiado reales a principios del decenio de 1980.)
Etapa V: Vencimiento de los recursos
Las mayores preocupaciones de una empresa que entra en esta etapa son, en primer lugar, consolidar y controlar los beneficios financieros derivados del rápido crecimiento y, en segundo lugar, conservar las ventajas de pequeño tamaño, incluida la flexibilidad de respuesta y el espíritu emprendedor. La corporación debe expandir la fuerza de gestión lo suficientemente rápido como para eliminar las ineficiencias que el crecimiento puede producir y profesionalizar la empresa mediante el uso de herramientas tales como presupuestos, planificación estratégica, gestión por objetivos y sistemas de costos estándar, y hacerlo sin sofocar sus cualidades empresariales.
Una empresa en la Etapa V cuenta con el personal y los recursos financieros necesarios para llevar a cabo una planificación operativa y estratégica detallada. La administración está descentralizada, cuenta con personal suficiente y experiencia. Y los sistemas son extensos y bien desarrollados. El propietario y el negocio son bastante separados, tanto financiera como operacionalmente.
La compañía ya ha llegado. Tiene las ventajas de tamaño, recursos financieros y talento gerencial. Si puede preservar su espíritu empresarial, será una fuerza formidable en el mercado. Si no, puede entrar en una sexta etapa de tipo: osificación.
La osificación se caracteriza por la falta de una toma de decisiones innovadora y la evitación de riesgos. Parece más común en las grandes corporaciones cuya considerable cuota de mercado, poder adquisitivo y recursos financieros las mantienen viables hasta que haya un cambio importante en el medio ambiente. Desafortunadamente para estas empresas, suelen ser sus competidores en rápido crecimiento los que notan primero el cambio medioambiental.
Factores clave de gestión
Varios factores, que cambian de importancia a medida que el negocio crece y se desarrolla, son prominentes para determinar el éxito o el fracaso final.
Hemos identificado ocho factores de este tipo en nuestra investigación, de los cuales cuatro están relacionados con la empresa y cuatro con el propietario. Los cuatro que se refieren a la empresa son los siguientes:
1. Recursos financieros, incluido el efectivo y el poder de endeudamiento.
2. Recursos de personal relacionados con el número, la profundidad y la calidad de las personas, en particular a nivel de la administración y del personal.
3. Recursos de sistemas, en términos del grado de sofisticación de los sistemas de información y planificación y control.
4. Recursos comerciales, incluyendo relaciones con los clientes, cuota de mercado, relaciones con los proveedores, procesos de fabricación y distribución, tecnología y reputación, todo lo cual le da a la empresa una posición en su industria y mercado.
Los cuatro factores que se relacionan con el propietario son los siguientes:
1. Objetivos del propietario para sí mismo y para el negocio.
2. Habilidades operativas del propietario para realizar trabajos importantes como marketing, invención, producción y gestión de la distribución.
3. Capacidad de gestión del propietario y disposición para delegar responsabilidades y gestionar las actividades de los demás.
4. Habilidades estratégicas del propietario para mirar más allá del presente y combinar las fortalezas y debilidades de la empresa con sus objetivos.
A medida que un negocio se mueve de una etapa a otra, la importancia de los factores cambia. Podríamos considerar que los factores se alternan entre tres niveles de importancia: primero, variables clave que son absolutamente esenciales para el éxito y deben recibir una alta prioridad; segundo, factores que son claramente necesarios para el éxito de la empresa y que deben recibir cierta atención; y tercero, factores de poca importancia inmediata preocupación a la alta dirección. Si categorizamos cada uno de los ocho factores enumerados anteriormente, en función de su importancia en cada etapa del desarrollo de la empresa, obtenemos una imagen clara de las demandas cambiantes de la gestión. (Véase la prueba 5.)
Exposición 5 Factores de Gestión y Etapas
Demandas Variantes
La naturaleza cambiante de los desafíos de gestión se hace evidente cuando se examina la prueba 5. En las primeras etapas, la capacidad del propietario para hacer el trabajo da vida al negocio. Las pequeñas empresas se basan en los talentos del propietario: la capacidad de vender, producir, inventar o lo que sea. Este factor es, pues, de la más alta importancia. La capacidad del propietario para delegar, sin embargo, está en la parte inferior de la escala, ya que hay pocos o ninguno empleados a los que delegar.
A medida que la empresa crece, otras personas entran en ventas, producción o ingeniería y primero apoyan, y luego incluso suplantan, las habilidades del propietario, reduciendo así la importancia de este factor. Al mismo tiempo, el propietario debe pasar menos tiempo haciendo y más tiempo administrando. Debe aumentar la cantidad de trabajo realizado a través de otras personas, lo que significa delegar. La incapacidad de muchos fundadores para dejar de hacer y comenzar a administrar y delegar explica la desaparición de muchos negocios en el subsector III-G y la Etapa IV.
El propietario que contempla una estrategia de crecimiento debe comprender el cambio en las actividades personales que conlleva esa decisión y examinar las necesidades de gestión descritas en el Anexo 5. Del mismo modo, un emprendedor que contempla iniciar un negocio debe reconocer la necesidad de realizar toda la venta, fabricación o ingeniería desde el principio, junto con la gestión del efectivo y la planificación del curso del negocio, requisitos que requieren mucha energía y compromiso.
La importancia de los cambios de efectivo a medida que cambia el negocio. Es un recurso extremadamente importante al principio, se hace fácilmente manejable en la etapa de éxito, y es una preocupación principal de nuevo si la organización comienza a crecer. A medida que el crecimiento se ralentiza al final de la etapa IV o en la etapa V, el efectivo se vuelve un factor manejable de nuevo. Las empresas de la Fase III deben reconocer las necesidades financieras y el riesgo que conlleva el paso a la Fase IV.
Los problemas de personas, planificación y sistemas aumentan gradualmente en importancia a medida que la empresa avanza de lento crecimiento inicial (substanage III-G) a rápido crecimiento (Etapa IV). Estos recursos deben adquirirse algo antes de la etapa de crecimiento para que estén en su lugar cuando sea necesario. La correspondencia entre los objetivos empresariales y personales es crucial en la Etapa de Existencia porque el propietario debe reconocer y reconciliarse con las pesadas demandas financieras y de tiempo de energía del nuevo negocio. Algunos encuentran estas demandas más de lo que pueden manejar. En la etapa de supervivencia, sin embargo, el propietario ha logrado la reconciliación necesaria y la supervivencia es primordial; por lo tanto, la coincidencia de objetivos es irrelevante en la etapa II.
En la etapa de éxito se produce un segundo período serio para la coincidencia de goles. ¿Desea el propietario comprometer su tiempo y arriesgar el patrimonio acumulado de la empresa para crecer o, en su lugar, prefiere saborear algunos de los beneficios del éxito? Con demasiada frecuencia el propietario quiere ambos, pero expandir el negocio rápidamente mientras planifica una nueva casa en Maui para largas vacaciones implica un riesgo considerable. Para tomar una decisión realista sobre qué dirección tomar, el propietario debe considerar las demandas personales y empresariales de diferentes estrategias y evaluar su capacidad de gestión para enfrentar estos desafíos.
Por último, los recursos empresariales son lo que se logra con éxito; implican la creación de cuota de mercado, relaciones con los clientes, fuentes sólidas de proveedores y una base tecnológica, y son muy importantes en las primeras etapas. En etapas posteriores, la pérdida de un cliente importante, proveedor o fuente técnica se compensa más fácilmente. Por lo tanto, se ha demostrado que la importancia relativa de este factor está disminuyendo.
El papel cambiante de los factores ilustra claramente la necesidad de flexibilidad del propietario. Una preocupación abrumadora por el dinero en efectivo es bastante importante en algunas etapas y menos importante en otras. Retrasar los pagos de impuestos a casi todos los costos es fundamental en las etapas I y II, pero puede distorsionar seriamente los datos contables y utilizar el tiempo de gestión durante los períodos de éxito y crecimiento. «Hacer» frente a «delegar» también requiere una gestión flexible. Aferrarse a las viejas estrategias y a las malas costumbres sirve a una empresa que está entrando en las etapas de crecimiento e incluso puede ser fatal.
Evitar problemas futuros
Incluso un vistazo casual a la prueba 5 revela las exigencias que el despegue de la etapa en la empresa. Casi todos los factores excepto la «capacidad de hacer» del propietario es crucial. Esta es la etapa de acción y potencialmente grandes recompensas. Mirando esta exposición, los propietarios que quieren tal crecimiento deben preguntarse:
¿Tengo la calidad y diversidad de personas necesarias para gestionar una empresa en crecimiento?
¿Tengo ahora, o tendré en breve, los sistemas instalados para atender las necesidades de una empresa más grande y diversificada?
¿Tengo la inclinación y la capacidad de delegar la toma de decisiones a mis gerentes?
¿Tengo suficiente dinero en efectivo y poder de préstamo junto con la inclinación a arriesgar todo para perseguir un rápido crecimiento?
Del mismo modo, el empresario potencial puede ver que iniciar un negocio requiere una capacidad para hacer algo muy bien (o una buena idea comercializable), alta energía y un pronóstico favorable del flujo de caja (o una gran suma de efectivo disponible). Estos son menos importantes en la etapa V, cuando se da prioridad a las competencias de gestión de personas bien desarrolladas, a los buenos sistemas de información y a los controles presupuestarios. Tal vez esta es la razón por la que algunas personas experimentadas de grandes empresas no logran hacer el bien como empresarios o gerentes en pequeñas empresas. Están acostumbrados a delegar y no son lo suficientemente buenos haciendo.
Aplicación del modelo
Este esquema se puede utilizar para evaluar todo tipo de situaciones de pequeñas empresas, incluso aquellas que a primera vista parecen ser excepciones. Toma el caso de las franquicias. Estas empresas comienzan la etapa de existencia con una serie de diferencias con respecto a la mayoría de las situaciones de start-up. A menudo tienen las siguientes ventajas:
Un plan de marketing desarrollado a partir de una extensa investigación.
Sistemas sofisticados de información y control establecidos.
Procedimientos operativos estandarizados y muy bien desarrollados.
Promoción y otras ayudas para la start-up, como identificación de marca.
También requieren un capital start-up relativamente alto.
Si el franquiciador ha hecho un análisis sólido del mercado y tiene un producto sólido y diferenciado, la nueva empresa puede moverse rápidamente a través de las etapas de Existencia y Supervivencia, donde muchas nuevas empresas se funden y hacia las primeras etapas del Éxito. Los costos para el franquiciado por estas ventajas iniciales son generalmente los siguientes:
Crecimiento limitado debido a restricciones territoriales.
Gran dependencia del franquiciador para mantener la salud económica.
Potencial de fracaso posterior a medida que la entidad entra en la fase III sin las experiencias de maduración de las etapas I y II.
Una forma de crecer con las franquicias es adquirir varias unidades o territorios. El manejo de varios de estos, por supuesto, requiere un conjunto diferente de habilidades que manejar uno y es aquí donde la falta de experiencia de supervivencia puede llegar a ser perjudicial.
Otra excepción aparente son las start-ups de alta tecnología. Se trata de empresas muy visibles, como empresas de software informático, empresas de ingeniería genética o empresas de desarrollo láser, que atraen mucho interés de la comunidad de inversión. Los empresarios e inversores que los inician a menudo pretenden que crezcan con bastante rapidez y luego se hagan públicos o que se vendan a otras corporaciones. Esta estrategia requiere que adquieran una fuente permanente de capital externo casi desde el principio. Los proveedores de este efectivo, generalmente capitalistas de riesgo, pueden llevar a la organización los sistemas de planificación y operación de una empresa de etapa III o de etapa IV, junto con un consejo de administración externo para supervisar la inversión.
Los recursos proporcionados permiten a esta entidad saltar a través de la fase I, la última etapa II hasta que el producto salga al mercado, y alcanzar la fase III. En este punto, la estrategia planificada para el crecimiento va a menudo más allá de las capacidades de gestión del propietario fundador y los intereses de capital externos pueden dictar un cambio de gestión. En tales casos, la empresa pasa rápidamente a la etapa IV y, dependiendo de la competencia del personal de desarrollo, marketing y producción, la empresa se convierte en un gran éxito o un costoso fracaso. Los problemas que afectan tanto a las franquicias como a las empresas de alta tecnología se derivan de un desajuste de las capacidades de solución de problemas de los fundadores y de las exigencias que la «evolución forzada» aporta a la empresa.
Además de los ejemplos extremos de franquicias y empresas de alta tecnología, encontramos que, si bien algunas otras empresas parecían encontrarse en una fase determinada de desarrollo, se encontraban, tras un examen más detenido, en realidad en una etapa con respecto a un factor determinado y en otra con respecto a las demás. Por ejemplo, una empresa tenía una abundancia de efectivo de un período de crecimiento controlado (substanage III-G) y estaba dispuesta a acelerar su expansión, mientras que al mismo tiempo el propietario estaba tratando de supervisar a todos (etapas I o II). En otro, el propietario estaba planeando postularse para alcalde de una ciudad (subestación III-D), pero estaba impaciente por el lento crecimiento de la compañía (subestación III-G).
Aunque rara vez es un factor más de una etapa por delante o detrás de la empresa en su conjunto, un desequilibrio de factores puede crear serios problemas para el empresario. De hecho, uno de los principales desafíos en una pequeña empresa es el hecho de que tanto los problemas enfrentados como las habilidades necesarias para hacerles frente cambian a medida que la empresa crece. Por lo tanto, los propietarios deben anticipar y gestionar los factores a medida que se vuelven importantes para la empresa.
La etapa de desarrollo de una empresa determina los factores de gestión que deben abordarse. Sus planes ayudan a determinar qué factores tendrán que enfrentarse con el tiempo. Conocer su etapa de desarrollo y sus planes de futuro permite a los gerentes, consultores e inversores tomar decisiones más informadas y prepararse a sí mismos y a sus empresas para desafíos posteriores. Si bien cada empresa es única en muchos sentidos, todas enfrentan problemas similares y todas están sujetas a grandes cambios. Es por eso que ser propietario es tan divertido y un desafío.
